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今日资本徐新创业企业如何

发布时间:2019-10-12 16:29:17 编辑:笔名

本报?赵娜?整理报道

我们真的是生活在一个好的时代。要成功,除了聪明、勤奋,运气很重要,你要做那只站在台风口上的猪。中国这个时代,人口的红利、创业的激情,给了我们很多的机会,中国还有很多创造行业第一品牌的机会。

争做细分市场的No.1

如何Get?Big?Fast?

第一,要做细分市场的No.1。现在很多创业者在经营一个小公司,做任何公司可能巨头都在做了,怎样在竞争充分和剧烈的市场迅速做大?首先你要聚焦一个特别细分的市场。做一个品类的开创者非常重要,“剩”者为王。所有行业的No.1都有一个共同的特点,他们往往是这个品类的先行者,甚至是开创者。互联时代,先行者的优势非常巨大,因为传播成本比较低。

第二,要做跟别人不一样的东西。乔布斯做时,诺基亚已经很强大,乔布斯经常看自己的手、想可以用手指输入,这就是创新。微创新也很管用。当你看到一个品类来临时,要迅速舍命狂奔,你的市场占有率要在30%以上,你才是安全的。在这之前你要迅速跑,不要顾及利润和投资回报,要迅速获取用户。最打动我们的其实不是收入和利润,而是你的用户成长的数量。

我们第一次见到京东老刘(刘强东),京东的销售收入也就5000万。当时打动我们的是他一分钱广告不打,每个月比上个月成长10%,这说明他们的生意模式对了。

老刘这个人很诚信,做对了两件事情。

当时他说要200万美金,我说200万美金那够啊,于是我们给他1000万美金。他拿到我们的钱就去扩品类。互联什么都好,但是用户获取成本非常的高,所以最重要的是要用户重复购买。让用户对你有认知,频次非常关键,频次由产品的品类是否丰富决定。

亚马逊在1997年写了一封致股东的信,讲了零售的三条核心:一是

,产品极大丰富;二是,价格实惠;三是,用户体验好。用户体验好从某种程度上就是送货快,也决定了你的频次。当当和卓越在京东之前做了很多年,一直守着书,没有扩品类,如果他们早点扩品类,那现在就是当当和卓越的天下。在一个时代和机会来临的时候,创始人看到了别人看不到的东西,他的决策非常关键。

当时,京东看用户的投诉,70%的投诉都是对配送不满意,老刘就开始自建物流

。那时压力非常大,我们每去一个城市都要有两辆车,十来个人,每天订单也就20来个,都是亏钱的,一直到2000单的时候才不亏钱,那时我们就一直用过桥贷款。

我们做对的另一件事情就是拿18%的期权出来。小公司最大的瓶颈就是找不到能干的人。怎么吸引能干的人?就是要靠期权吸引。当时我们拿了18个点,只挂钩收入的成长。那时不看利润,5年之后才看利润。

小公司不要去跟别人比所有,把时间主要去干一件事儿。一招鲜吃遍天,一个产品能把某一个点做到极致,这对创业者来说很关键。比如,京东送货快,赶集的蓝领找工作。

平台还是品牌?选择比努力更重要

投资,选择比努力更要重要。

我们一直在想,投了电商,投了O2O,投了大众点评,我们对O2O特别有感觉,我们希望找到下一个迅速长大的企业。电商除了两个平台,还有没有其他机会?我们就要看频次,比如鞋的频次不是很高,一年就是三次,不够多。用户获取成本高,重复购买次数不够的话,是很难做起来的,所以频次是我们观察的一个特点。最后做平台都有一个特点,他就做成平台化,别人的东西拿到里面来卖。

零售的是不是都可以做成电商?比如家乐福、沃尔玛,他们最大的品类也分为两部分,生鲜和干货。干货还包括服装和洗发香波等。家乐福和沃尔玛遇到了很大的瓶颈,就是用户生活方式改变了。现在80后和90后开始成家、买东西,他们的特点是每天五六个小时在上,50%以上的东西

,特别是干货都是在互联上买。对沃尔玛和家乐福来说,生鲜是赚眼球的,干货是赚毛利的。现在老人一般在早上去买生鲜,等80后和90后去买生鲜的时候,全部被挑过了,他们的体验很差。沃尔玛和家乐福这样的大卖场,过去有黄金20年,但这个时代已经过去了。如果沃尔玛和家乐福走下坡路,将来生鲜还能出一个巨头。

第二个大的品类就是服装,服装我觉得你别想了,这是一个非常长的长尾,在服装上,用户第一选择不是品牌、而是款式。所以我觉得服装基本上就是淘宝的天下,或者像唯品会

,做品牌做折扣。第三大就是3C,3C我觉得是京东的天下,体验也越来越好。再就是家具,是非常好的品类。宜家这个老人家很坚持,他不做互联。上看的流量是非常大的,但坚持让你到店里来,这是给互联企业很好的机会。

O2O我们投了大众点评和赶集。团购现在就剩下大众点评和美团,分类信息就剩下赶集和58,我们觉得这很好,团队成长也非常强劲。我们也看到了新的模式,就是河狸家。之前赶集和58都是为小商户输送客人,但新的O2O是颠覆你的,个体的手艺人,剪指甲的、保姆都可以上来服务。门店没有了,管理成本没有了,组织成本没有了,可以全部重新洗牌、重新定价。这个模式颠覆的是门店。互联是一个技术的革命,提升效率、降低成本,最后受益者是消费者和那些颠覆别人的人。

最终市场是什么样的格局呢?我们观察,如果你做平台类的企业,基本上是二元法则。打到最后,第一名跟第二名打价格战时,第三名就先死掉了,第四名第五名就不见了。平台类的企业是很残酷的,要么做大、要么出局,没有中型的企业。现在电商就是“淘宝+京东”,分类信息就是“赶集+58”,团购就是“美团+大众点评”。但你要是做品牌、做产品,就可以百花齐放,不是这么残忍了。

企业快速成长后的管理升级

大企业的组织架构在变,全部分成了事业部,将责、权、利全部下放。在移动互联的时代,零距离的时代,你汇报的层级不能超过两次。移动互联时代,老板就是你的用户。要跟用户互动,这就是移动互联应该有的文化。

现在的核心团队很多是85后和90后,不好管。他们要的是什么?是“绽放”。

我们投的一家企业是卖零食,每次去的时候看他们就像打鸡血一样。他们搞了店长承包制,超额的部分拿20%,就搞得很绽放:第一,店长是竞选上岗;第二,赚到钱了,再站上台,又绽放一把;第三,把店长放在平台上,天天PK,再绽放一把。我们看数据,没有承包的增长5%,承包的是25%,这20%就是绽放出来的。所以我们还是很相信在这个时代要让员工绽放,特别是80后和90后。光靠钱是不行的,是要靠绽放,要感觉。

老板的时间都花在那里?我相信28定律,20%的时间决定了80%的回报。在移动互联的时代,创始人一定要花很多时间聚焦用户洞察和产品体验,这里面最值得学习的公司是腾讯。小马哥(马化腾)什么权利都下放了,就是用户体验和产品体验抓在手上。

京东老刘也是,很多细节都是他想到的。刚开始没有很强大的物流配送,老刘就想到给大家发短信,这让用户感觉很放心,但其实每一次短信都是一次广告。跟粉丝互动是非常重要的,老板要花很长的时间在里面。还有松鼠老爹(电商品牌“三只松鼠”创始人),每天早上醒来会干两件事,一是,看用户评价,二是,看销量排名,把这件事抓住,也不用整天去选址,给员工打鸡血,这些都不用了,给80后充分放权。

创业公司创始人,一类是产品导向,一类是消费导向,我愿意选择产品导向的。消费导向可以学、可以招人,华为、阿里都是请人来的,但产品是要有天赋的。

组织架构方面,去年有两点观察,一是公司从几千万做到一二十亿,往往会遇到瓶颈,没有瓶颈的企业都有共同的特点,就是这个老板特别狠,他可以拿下“小白兔”。价值观好和业绩又好的人就是明星,要给他很多爱,给他很多钱,让他绽放。很多人业绩不好,价值观很差,这种人肯定要走。还有就是小白兔——工作勤勤恳恳,就是不出业绩,很多老板不知道对这种人怎么办,小白兔就变成了大白兔。凡是把小白兔拿下的老板,公司一路前进;凡是不拿下小白兔的,20亿就是瓶颈了。

打造行业第一品牌与融资之道

如何打造行业第一品牌?第一,伟大的公司要从好名字开始,名字要取对。你的名字要取得简单,容易记,比如“三只松鼠”就特别好记。第二,打品牌要舍得花钱,要持续投放。最厉害我们是投了赶集,做了一个小毛驴,请了姚晨,央视轰炸、地铁轰炸。现在还有一个厉害的就是视频,过去我们说要有“三个一”:一句打动人心的话、一幅画、一个15秒的电视广告,现在还要加上一个视频。把视频做到极致,也是你的核心竞争力,广告可以省很多钱。

还有就是到三线城市,甚至到农村去刷墙。三线四线城市的好处是只有一个downtown(商业区、闹市区),市中心就只有一个,所有商业都在那。只要在那里架一个广告牌,就很震撼。京东当时一下子架了130个。还有地推,小公司没有钱时,这招很管用。

移动互联的时代很残酷、更残酷,一旦获取就永远是你的了。下载赶集用的很顺手,再把赶集卸载了装58,这个机会成本是很高的。你不断加东西

,让他的使用频次增加,这样你是非常合算的。如果一年来三次,你要赶快获取他,因为将来会越来越贵。

如何融资?融资要快,金额要大。

京东要200万,我们给了1000万。但告诉你一个事实,2006年投完京东以后,2007年成长特别快,2008年它又没有钱了,那个时候金融危机来了,老刘见了二三十个投资人,都不给他钱。当时我们请了顾问给我们作价2亿美元,没有人要,1个亿都没有人要,结果到了8千万没有人要,后来我们说6500万总该有人要了。等握手,又来了一个美国老板,说现在是互联的低潮,说只给3000万,但我们没有同意。那次真的把老刘吓到了。价格战不可避免,要准备充足的资本。

既然创业是很艰苦的,失败的概率是很高的,既然这样,你就要去创新,做细分市场第一,去创造一个品类。不要害怕失败,创业者本来就是孤独的,所以你们要勇于孤独,勇于伟大。

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